- Som de flesta IT-företag och kunskapsföretag är Cegal också bara människor och kultur. Vi är bara hjärta och hjärna. Vi har inga produktionshallar eller maskiner. Cegals kultur är det som gör Cegal till Cegal, som gör oss till en attraktiv arbetsplats och det som gör att vi skiljer oss från våra konkurrenter. Därför har vi lagt mycket tid och ansträngningar på att utveckla vår kultur, säger Group CEO Dagfinn Ringås på Cegal.
Företagsledare gillar att titta på sport och helst lagsporter när de pratar om företagskultur. Prestationer, interaktioner, roller och positioner är återkommande begrepp. Ringås gör detsamma, men ramverket för att utveckla Cegal-kulturen är hämtad från jordbruket: Vad krävs för att en åker ska gro och slå ut i full blom.
Att bygga en ostoppbar kultur kräver samma som att få en åker att växa. Du behöver näringsrik jord, frön, bevattning, sol och ogräsrensning.
Dagfinn Ringås
Här förklarar han vad han lägger i de olika begreppen:
Näringsrik jord innehåller allt som inte kan läggas i ett kalkylblad, till exempel företagets profil, att lokalerna är inbjudande och varma, samt företagets vision och mission.
- Du behöver ett tydligt svar på varför företaget finns. Det är missionen - det som får människor att gå upp och gå till jobbet. På samma sätt behöver man en tydlig vision. Vår vision är att bygga ett legendariskt företag med tekniska superhjältar för energibolag i Norden. Det betyder ett företag som det snackas om av människor som vill arbeta med oss och av nöjda kunder, säger Ringås och lyfter fram tre punkter som definierar vad Cegal är och består av:
– Fröet handlar om fokus och riktning. Det är strategin och affärsplanen. Och om att ha rätt personer i rätt position, säger Ringås och presenterar affärsplanen:
Cegal förvandlar komplexa IT-utmaningar till digitala succéhistorier med hjälp av tre saker:
– Och med vår gyllene differentieringstriangel skiljer vi oss från våra konkurrenter, fortsätter Ringås.
De tre punkterna i triangeln är:
Ringås tillägger att "fröet" också inkluderar att ha en rik mångfald och meningsfullt arbete. Under de senaste åren har Cegal minskat sponsringen av stora idrottsklubbar. I stället går pengar till frivilligorganisationer och projekt som anställda också kan bidra med, till exempel att hjälpa norska Kripos att skapa system för att upptäcka barnmisshandel online och Hackathon mot människohandel. - Och viktigare än att anställa bra människor är att få rätt personer i rätt roller. Det är då de slår ut i full blom, säger Ringås.
– Bevattning handlar om att utveckla de anställda och organisationen. Nyckelord är träning, utbildning, mångfald, målhantering, mätningar, disciplin, resultatsäkring. Vattnet har både hårda och mjuka värden, säger Ringås.
Som en del av Cegal: s bevattningssystem har formaliserad kompetensutveckling formaliserats. En egen Tech Radar är ett annat verktyg som gör det lättare för Cegal att utveckla intern expertis enligt externa behov.
Bevattning består också av olika sociala aktiviteter som företagsidrott och andra mötesplatser arrangerade genom Cegal , som nu har tappats på grund av Covid-19.
– Hur har Cegal löst att det är svårt att få fler att träffas fysiskt?
– Vi har använt olika digitala plattformar som Kahoot! och även FuelBox. Vi har haft digital Lunch 'n Learn" på Teams och har haft "Walk 'n talk" som är möten där vi går på promenad, svarar Ringås.
Sol handlar om att ge erkännanden och fira både människor och prestationer.
Ringås säger att Cegal har valt bort regelbundna utmärkelser, som «månadens säljare» och liknande. Istället använder Cegal belöningar relaterade till de tre värdena: energisk, fuzz fighter och super skilled.
Cegal är inte heller rädda för att visa upp sina anställda. Både på sociala medier under hashtaggen #MeetOurTeam, vid konferenser, olika forum eller media.
– Risken med att aktivt synliggöra dem är att du kan förlora begåvade kollegor. Detta beror på att fler människor märker dem, och fler människor kan potentiellt aktivt försöka rekrytera dem, men denna synlighet gör oss också attraktiva för nya människor. Det är viktigt att vara medveten om att du som ledare bara har utlånade talanger. Vi äger dem inte. Därför måste de som vill vara synliga få vara det, menar Ringås.
– Problemet med ogräs är att det blockerar solen och stjäl näring, säger Ringås och hänvisar till ogräs i organisationen som skvaller, problemorientering, opposition och så vidare. Cegal-chefen tillägger att ogräsrensning inte behöver betyda att man gör sig av med den problematiska medarbetaren, utan att du måste hantera infekterade situationer och försöka lösa problemen med samtal och coachning.
Men ibland måste du bara säga: «Kära energivampyr. Det var trevligt att träffa dig, men vänligen sök ett jobb hos en av våra konkurrenter.» Jag betalar människor för att hitta lösningar, inte för att peka på problemen.
Dagfinn Ringås